全日病ニュース

人口減少社会で病院が生き残るために何ができるか？！

全日病広報委員会企画　新春座談会Ⅱ　世代の異なる病院経営者のそれぞれの展望

浜脇
　新年明けましておめでとうございます。
　今回、この企画を提案してこのメンバーで座談会を設定したのは、いろんな世代の人たちが、例えばスタッフも読みたくなるような内容にできたらと思ったからです。40代（甲賀先生）、50代（相良先生）、60代（神野先生）と世代が違うメンバーをそろえ、それぞれ異なる立場の話をおききしたいと思いました。
　最初に皆さんに伺いたいのが、こうしてコロナがあって、どんなふうに過ごしてきたかという話と、それから未来に向けて、大変ながらもこんなことにワクワクしながらやっているよといったことをお話しいただけたらと思います。
未病の人へのサービスを提供
それなしでは病院経営厳しい

神野正博　理事長

神野
　まずこの２年間、コロナでだいぶ人生変わりましたね。動かなくなりました（笑）。でも、コロナのおかげで、今までやろうよと言ってもなかなか変えられなかったことが、たくさん変えることができたという点が、すごくよかったと思います。
　もちろん、患者が減ったり物がなかったりと苦労した時もありました。病院内クラスターも発生しましたが、その時はやはり経営的に苦しかったです。
　ただ、天秤にかけると、コロナでさまざまな発見がありました。具体的には、なんといってもＩＴ化です。会議はすべてオンラインになりました。すると、出張中でも参加できるようになり、今まで紙の資料がいっぱいあったのがデジタル化されました。
　また、クラスターの時には、大学病院から専門外来へ派遣されていた医師が来なくなってしまいました。そこで、医師や職員がアイデアを出して、患者は病院にきて、ドクターは自宅から診察するという、逆オンライン診療を行いました。我々のＩＴシステムにつなげることにより、医師が患者とオンラインで面談し、「今からレントゲンと採血をしましょう」とオーダーすると、病院の患者が処置を受け、その結果を自宅の医師が判断し、処方を出すといった流れです。
浜脇
　でも、それはシステムの基盤が整っていないとできないことですね。
神野
　基盤を作っていたからこそではありますが、思わぬ形で役に立ちました。これは面白い経験ができたと思っています。コロナが収束してもこの仕組みは使わなければと思いますし、まさにＤＸを進めていく助走になりました。
　未来の話としては、我々の地域は人口がどんどん減っています。医師、看護師もそうですが、患者がいなくなっています。これからの持続可能性のためにターゲットをどこに置くかというと、病気の人たちだけでなく、未病のところにサービスを提供しないと、これからの病院経営は厳しくなると思います。
浜脇
　神野先生は以前、海外の人に注目していたと思います。恵寿総合病院のある七尾に温泉があって。その構想は少し遠のいたのでしょうか。
神野
　海外の人が来たとしても、1日800人の患者のなかに1人いるかいないかといったところでしょう。これは花火としては面白いですが、全体の収益上は大した話ではないので、やはり今後の大きなマーケットは未病のほうかなと強く思っています。

甲賀啓介　院長

甲賀
　神野先生のおっしゃるように、DX化は何にも代えがたいと思います。ただ、やはり対面でのほうがよい場面も日常生活のなかでは存在しますよね。熱量の伝わり方が、電子媒体よりも対面のほうがよいと感じる場面もあるという気がします。
神野
　そうですね。でもどちらもよい点がたくさんあるので、「いいとこ使い」をすればよいのではないでしょうか。
単科病院の経営戦略
ブランド力を高める
浜脇
　相良先生はいかがですか。
相良
　コロナになってまず、がん検診を受ける人が少なくなりました。
　ちょうどコロナの最中、新病院のグランドオープンがあり、本当は全国からいろんな人を呼んで華々しくやりたかったのですが、それがすべてなくなりました。あとは、中国に病院を作っていますが、そこへ私たちが行くことができなくなったり、その工事が２年ぐらい遅れてしまったりと、大変でした。
　鹿児島も少子高齢化が進み人口が減っていて、これからも患者が減ります。そのなかでどのように生き残るかこれまでも考えてきました。コロナで経済が萎縮して医療費が削減され、そのペースが何年分も早まってしまったなかで、これからの未来をどうするか考えています。
　これから夢のある医療を展開するために、今はブランディングに取り組んでいます。当病院のなかにあった事務局を完全に外部化して、経営の効率化や収益を上げるための事業本部に位置づけました。病院事務はコスト管理部門でありどちらかというと片隅にあるところを、アクセスや環境がよい場所に事業本部ビルを建設しました。
　そして、例えば全国にある乳がんの専門病院の経営統合や親和性の高い他科専門病院との業務連携、卸の会社を作り効率的な経営をすることや、中国の事業をどのように収益に結び付けていくかといった、自分たちのアイデアを実現化させるような取組みをしています。
　私たちのポストコロナ生き残り戦略は、いかにブランディングして、求心力を持つか、そしてそのブランド価値を収益につなげるか。これらが、地方におけるがん専門病院の生き残りの方法かと考えています。
浜脇
　今日のメンバーのなかで単科病院の経営者は私と相良先生です。私もブランディングについてはまさに経営に直結させて考えていますし、事務所や医局といった管理本部をすべて１フロアに置いています。裏方と言われてきた事務が今は1部隊として中心的に動かなければならないという点は、賛同するところです。
　相良先生の病院は乳がん診療において全国でもトップクラスの位置づけで、特に鹿児島という人口減少地域でナンバーワンを勝ち取っていくというのは、なかなかできないことだと思います。
相良
　なかなかできないので、自分たちの力だけではなくオープンイノベーションをします。例えば、私たちしか持っていない特定領域のがん診療連携拠点病院という制度は、厚労省と話し合いながら実現しました。また全国の医療機関との経営統合、医療者以外の異業種とコラボレーションしてブランドにしていくといった取組みを積極的に行っています。
浜脇
　それこそブランディングだと思います。異業種とのコラボレーションでは、実際に相良先生はシーメンスと提携していますが、それはどういった経緯があったのでしょうか。
相良
　新しく病院を作るときに一番お金がかかるのはどこかと考えたら、医療機器です。そこで、自分たちの病院の価値を買ってもらおうと考えました。
　私は放射線科出身なのでシーメンスやその他の医療機器メーカーに「病院を皆さまが理想とする医療を行っているショールームに認定してください」と提案をしました。結果シーメンスとリファレンスサイト契約をして、最新鋭の医療機器を入札なしで導入、保守契約も含め質の高い診療と効率的な病院経営を実現しています。
　シーメンスと一緒にコラボすることで、私たちの価値を高め、それをシーメンスと一緒になって世界に発信するというイメージです。「本当に一社に決めてよいのか」と思われるかもしれませんが、一緒に女性医療のロールモデルを創ろうという思いが一致したので、私たちはそういう方法を選択しました。
浜脇
　理事長のなかでも、なかなかビジネスマン的な交渉力を持っている人は少ないと思います。神野先生や相良先生は、自ら交渉をする人としてやっているのですか。
神野
　交渉において、人と話をするのはトップの仕事だと思っています。相手が自分を信頼して「この人とやりたい」と思ってもらわないといけないので、アクターとしてやっている部分もあります。話が軌道に乗れば、チームが入っていくことになります。また、うまく回ると、他のコラボ企業を紹介されるといったよい関係もあります。
浜脇
　私も先生と20年ぐらいの付き合いになりますが、そのときからずっとさまざまな企業とコラボしたり、IT化に取り組んだり、今このDXを見据えたあり方に移行していらっしゃいます。60歳を過ぎてもずっと走り続けられる、その秘訣は何でしょうか。
神野
　「好奇心」、その一言です（笑）。
浜脇
　現場で医師としてまだ働いている理事長たち、経営もやらなければならないけれど、患者に寄り添いたいという人は、特に中小病院では多いと思います。先生の場合は、どのくらいの割合で医師として働いていますか。
神野
　１週間のうち半日くらいでしょうか。
浜脇
　その半日を続ける理由が何かあるのでしょうか。
神野
　それこそ、例えば電子カルテでも、しょっちゅう変わるので触ってみないとわからないからです。会計から検査からレントゲンの映り具合まで、一回私が実際に患者を診察してみることでわかってきます。
浜脇
　なるほど。相良先生はいかがでしょうか。
相良
　自分から（交渉に）行きます。やはり人が何か物事を決めるときは、いくら順序立ててエビデンスを並べられてもあまり心が動くことはなくて、結局は好きか嫌いかで動きます。
　まず自分がその相手を好きになれるかどうかということを確認し、うまくいったら本部の人たちに任せます。だから最初は自分たちで行き、それを継続させるためには、自分一人でやっていてはダメ、組織として動かすために本部の人たちで対応してもらいます。
浜脇
　相良先生の機動力は何ですか。
相良
　そうですね、こうなりたという夢ですね。
　そういった点からして、神野先生のすごいところは、電子カルテのアプリの活用をされている点です。最初は確かにいいなと思い私も導入していましたが、別に点数が取れるわけでもないし、維持費のことを考えて今は止めています。
　一方、神野先生はもうそれを上手に使って、災害時などに活用されています。私が途中で諦めたものを、今でも続けているところがすごいと思います。
浜脇
　私も電子カルテのアプリの導入を考えたことがありますが、やはり地域性や診療科といった点でなかなか難しいと感じました。特に七尾は、恵寿総合病院なくしては成り立たないという面が大きいでしょう。地域性とかそういった要素をプラスに考えて動けている数少ない人だと思います。
　甲賀先生はいかがですか。
慢性期から急性期病院に転換
公的病院と競合することに
甲賀
　うちはもともと407床と大きかったのですが、慢性期が中心で、急性期に切り替えようとして、患者数や救急車数が右肩上がりの時にコロナが来たこともあり、「コロナの影響を全く受けない病院」と言われました。コロナの感染拡大が起きている間に、回復期病床から一般病床への転換や、10対１から７対１への変更が意外と簡単に決まりました。
　一方、去年クラスターにもなり、それはよい勉強になりました。患者数や収益などがなかなか以前と同じようには戻っておらず、焦るところもあります。
　病院の機能として、急性期に特化した理由も、地域に循環器をやる人がいないので循環器内科をやることになり、血管内治療をやる人がいないのでその対応をしたといったところから始めました。すると、最初は意図していませんでしたが、地域の公的病院と競合するようになり、今はその戦いの最中にあります。
　私は世間一般では就職氷河期といわれている世代です。この世代にとって一番大事な価値観は、実は「失敗しない」「大きくチャレンジしない」ことです。私たちの世代が「小粒感が否めない」と言われる大きな要因は、「チャレンジすることよりも、失敗しないことが大事だ」という教育を受けているからです。
　すると、神野先生や相良先生のような存在はモンスターに見える。親の世代の施策の大胆さを見ていると、そういう時代の申し子だなと思います。
浜脇
　全日病の若手の会はそのような気持ちがベースにある人たちが集まってきているのでしょう。そこが他の病院協会と大きな違いであり、一番魅力的なところだと思います。やはりそういった「化け物」みたいな先輩方を見て、「それぐらい頑張らなきゃいけないんだ」という気持ちを持てたのも、我々50代世代だと思います。今度は私たち世代が甲賀先生のような下の世代に、もっとよい形で還元したいと強く感じます。
　働き方改革といった話も出ているのは、「プライベートも仕事も充実させたい」という幸せを求める世代の考え方だからでしょう。私たちの父親世代の「寝なくても、医者だったら仕事をしなきゃいけない」という時代とは違っているのは明らかで、そういった点も今の甲賀先生のお話につながるような気がしています。相良先生はいかがですか。

相良吉昭　理事長

相良
　今の話を聞いて、すごく納得しました。地域の皆さんで勝ち残るという方法もありますが、私や浜脇理事長のところのような専門病院は、パイの取り合いです。なので、生き残るか負けるかの世界のなかでは、やはりチャレンジしていかないと絶対に負けてしまうし、失敗しない方法で物事を考えてしまうと、結局ライバルとの差別化ができません。
浜脇
　相良先生はＭ＆Ａにより各地の病院と提携されていますが、提携にはどのようなメリットがありますか。
相良
　１つの目的は、保有する卸の会社から安く薬を仕入れて卸すためです。ただ、ある程度まで病院数が増えてしまうと、これ以上値が下がらず、メリットがなくなります。また、製薬メーカーや銀行への交渉力を持つことも目的の一つです。これについても、一定以上数を増やしても交渉力が上がらないのであれば、メリットはなくなります。
浜脇
　だから、中国への進出ですか。
相良
　そうです。私たちのブランドを中国の病院に貸すことによって株主となり、向こうの売り上げは株の配当で、私たちはお金をもらうというやり方です。資金援助等ではなく、「さがら」というブランド価値だけを渡しています。
　もちろん、医師や管理職を出したり、定期的に病院を視察したりして、そのブランド価値を守るということはします。
浜脇
　今後は中国以外の海外を視野に入れているのですか。
相良
　そのような機会があれば。私たちのブランド価値の活用方法としては、そのような展開の仕方もあると思います。
　一方、東京には画像を遠隔読影するオフィスがあり、グループの放射線診断はそこが司令塔になっています。東京には放射線科の優秀な先生がいるからです。また、ラジエーションハウスというドラマの医療監修は、そのオフィスの責任医師が担当しています。
浜脇
　東京はやはり人材確保がしやすいというところもあってそのようにされたんですね。
甲賀
　慢性期から急性期にシフトして思うのは、診療報酬が精緻に仕組まれていて、今の医療は何をやっても儲からない仕組みになっているということです。医療をやっていると儲からない。だけどサービスは提供しなければならない。
　もしそうならば、どのような状態が病院として生き残っているといえるのか。それを考えると、イノベーションへの期待は高く、私はそういった意味での関心はあります。
　すごく大事なことは、10年後に立っている病院はどういう病院かということです。「ヒト・モノ・カネ」、という話がありますが、財務的な軸がしっかりしていないとそこは達成できない。その視点でアンテナを張っていきたい。私にとっては、順番でいうと、「カネ・ヒト・モノ」です。財務的な基盤ができてから、タイやミャンマーに派遣会社をつくり、続々と人材を確保したい。コロナがなければその予定だったんですが…。
浜脇
　本当ですか。先ほどの話のような「失敗したくない」というマインドがあったら、この二人のようにはなれないと思いますよ。お二人とも今の姿はこうですと言っていますけど、その裏に多くの失敗があると思うんですよね。
甲賀
　私もめざす道のりでは失敗だらけですよ。その点に関しては鈍感であり続けたいと思います。「院長は何やっても懲りないよね」と言われるようにやっていきたいです。コロナで縮小している今がチャンスだと思っています。
浜脇
　甲賀先生から「ヒト・モノ・カネ」のお話が出ましたが、神野先生はこの順番についていかがですか。
神野
　私は「モノ・情報・ヒト・カネ」ですね。持続可能性というか、もちろん投資する金は要るわけですし、ＩＴもお金がかかりますが、でも最後は食っていけるだけの金さえあればいいやという。
浜脇
　そうですね、お金って後からついてくるもの、ということで私も今までやってきました。相良先生は。
相良
　「ヒト・モノ・カネ」ですかね。例えば鹿児島の病院を新しく作ったときも借入れましたし、宮崎もすべて借入をしてから新病院を作ろうとしています。いくらバランスシートがよくても魅力がなければ永続できないので、お金は確実に回ってさえいれば、新しいチャレンジをしたいという思いがあります。今のこのコロナ禍やその後の社会でそれが本当に正しいかどうかはわからないですが。
甲賀
　今日のお二人の病院はすごく大きいので、夢を語れる部分もあると思いますが、100床以下の厳しい経営をする病院では、私の意見に賛同する人間がいるのも事実だと思います。

浜脇澄伊　理事長

浜脇
　それは絶対そうだと思いますよ。全日病の若手の先生方でも、「先代が大きな借金を作って、もう病院とかも大規模にしてきたけど、それを返し終わることもなく亡くなって跡を継いだ」とか、あるある話ですけど。だから「逆にお金の話をしていたら病院経営ができなくなるから、銀行が貸してくれているなら、そのまま走り続けよう」みたいな考え方は、中小病院では多い気がします。
　ただ、計算ができていない人たちがいるのも確かです。すべてが医療のため、善意のためということを理由に、きちんと経営というものを意識できていないところがあるのも事実です。
2022年は静岡学会が開催
やっと会えたねといえる学会に
浜脇
　2022年度の静岡学会では甲賀先生が実行委員長を務められますが、どのような思いがありますか。
甲賀
　静岡学会は「ポストコロナ時代を生きる」という題名です。コロナが収束しているかどうかはわかりませんが、ポストコロナになってほしいという思いを込めました。タスクシフトや地域医療構想をキーワードに、トークセッションを用意しています。
　今回の岡山学会を経験して思ったことは、オンライン開催という新たな情報発信の仕方に、岡山学会の方たちは苦労されたと思いますが、正直さみしい。皆さんで集まりわいわいお話しするのが、本来の全日病学会の姿だと思っています。皆さんにお会いできることを祈願して現地開催を謳っていますので、多数のご参加をお待ちしています。
浜脇
　ここで、過去に地方開催したなかで大都市以外での開催では神野先生の石川大会が集客数でトップだったかと思います。開催運営について、何かアドバイスがあればお願いします。
神野
　あまり欲張らないほうがよかったなと思っています。いろんな人とコミュニケーションをとり、お呼びしたいと思う人が増えた結果、会場数と演題数が増えてしまいました。オンライン開催ならともかく、現地開催だと全部は一度に聞けないから、広げすぎないほうがよかったかなと。
浜脇
　甲賀先生、今回の静岡学会の見所は何でしょうか。
甲賀
　まずは初めての静岡開催という点ですね。静岡県でも人口が減少しており、特に若い人の流失が多く、それに対してどのような施策がされているかを紹介したいです。大道芸オリンピックなど面白い取り組みもあるので、静岡の魅力を知って欲しいと思います。２年間も皆さんに会えていないので、「やっと会えましたね」という学会にしたいです。
浜脇
　今年こそは静岡学会で、みんなで会いたいですね。
　さて、今回は年代の異なる経営者をお招き、議論して頂きました。病院を経営する上で、経営者を支える仲間がいなければ、アイデアを出しても実行できません。その意味では、いかに経営者が「人間力」を持っているかが重要であるということも実感しました。そのための相談の場としても、全日病の役割があります。今日は、ありがとうございました。